文 何己派

未來，健身可以像去便利店一樣方便嗎？

樂刻運動創(chuàng)始人韓偉，想讓健身房像7-11一樣，高密度地覆蓋全國。

目前，樂刻已在全國布局600多家門店，按其規(guī)劃，到2021年年底，將完成全國1000家門店的布局。規(guī)模擴張還在加速，6月，40家新店開業(yè)，城市大區(qū)總監(jiān)卻還覺得不夠快，問樂刻運動聯(lián)合創(chuàng)始人、聯(lián)席CEO夏東：“什么時候能每個月開100家？”

參照威爾仕健身，全國門店150家；浩沙健身，在沒倒閉前的巔峰時期才150家。這些都是上個世紀成立，業(yè)內(nèi)摸爬滾打多年的“前輩”。

“有挑戰(zhàn)，不過我們覺得千店達成沒有問題。”夏東告訴《21CBR》記者，之前沒有出現(xiàn)過這樣的量級，重要原因在于整個行業(yè)實在太落后了。

韓偉說，他不想講大故事，樂刻并非顛覆者，可提到規(guī)模，他一貫執(zhí)著，“我希望未來當你進入中國健身房，會發(fā)現(xiàn)背后都是樂刻，要么品牌要么賦能”。

艱難破局

住宿、出行和運動健康，是韓偉眼里互聯(lián)網(wǎng)改造最大的三個切入口，前兩個領(lǐng)域競爭激烈，有Uber、Airbnb這類巨頭把守，運動健康改造難度最大，但并非沒有出線機會。離開阿里，彼時的韓偉正值“四十不惑”，想創(chuàng)業(yè)試一把。

在中國，健身不算一門性感的生意，真正走向大眾化不過40年。長期以來，這個行業(yè)傳統(tǒng)，模式重，用戶體驗差、獲客成本高，會員退出機制不健全。“美女(帥哥)，游泳健身了解一下？最近我們做活動，3年xxx元，1年也就x元。”許多人在街頭聽過銷售的類似話術(shù)，重推銷輕服務(wù)是線下健身房突出的問題。

創(chuàng)業(yè)前，韓偉花了一年時間考察上百家健身房，發(fā)現(xiàn)諸多痛點。“又苦又累，盈利很難，整個行業(yè)都是虧損的。競爭不激烈，沒有一家上市公司，沒有跨地域、過百家規(guī)模的。”跑路是家常便飯，業(yè)內(nèi)甚至流傳個段子，“關(guān)店跑路千千萬，健身房老板占一半”。

幾位老阿里人合伙，找了間一室一廳的民房，初始團隊不到10人的“樂刻運動”就此成立。2015年5月，第一家店在杭州開業(yè)，選址在寫字樓高層，不到300平方米的空間，主打99元不限次月卡，24小時自助健身，不設(shè)洗澡間和前臺。

第一家店2個月就實現(xiàn)了盈利，樂刻團隊看到了健身房以月付制破局的可能。只是舊行業(yè)產(chǎn)生新模式，發(fā)展過程并不順利。

樂刻所主打的月付制，想賺“用戶來的錢”，降低決策成本，指望用戶多次消費、多次續(xù)費，提升“翻臺率”來盈利。不少傳統(tǒng)健身房，做的是年卡預(yù)售的生意，現(xiàn)金流為正，利潤為負。韓偉表示，賣多年卡的模式，“一開業(yè)就是一個虧損鏈條，拿消費者預(yù)付的錢作為自己的錢，按財務(wù)準則不少是巨虧，一旦出現(xiàn)大規(guī)模退費，得賠個底朝天”。

月卡降低了消費者按年付費的門檻和意愿，觸碰了傳統(tǒng)健身房的核心利益，樂刻遇到過多次行業(yè)抵制。有人買下整版報紙廣告表達反對，門店曾因競對威脅，裝修隊不愿接活，韓偉等人出席活動，總有其他公司高層當面diss，“樂刻模式必死”。

找錢也一度不容易。

B輪融資時，韓偉從杭州趕來北京見一家大型投資機構(gòu)的投資人，才交流15分鐘，對方?jīng)]了興趣，“我做零售這么多年，從不相信改變后臺系統(tǒng)就能讓前端客流翻倍。你做互聯(lián)網(wǎng)的，別來忽悠我們”。

那天，韓偉的行程規(guī)劃很緊張，這場談話原本預(yù)留1個半小時暢聊，臨時被“趕”出來，他沒地方可去，在路邊抽了半天煙。

如今，樂刻的年營收近10億元，當面質(zhì)疑依然會有，但韓偉感覺，事情在發(fā)生變化。比如參加論壇，過去他是坐在臺下聽，現(xiàn)在是臺上發(fā)言嘉賓，“大家開始把C位讓出來”。

“還是會有人不喜歡你，好在至少重視你了。”韓偉說。

賦能邏輯

在夏東眼里，樂刻不是一家做健身房的公司。

“打從一開始，我們就想做用戶、產(chǎn)品和教練三方匹配的平臺，真不是連鎖的邏輯。”他告訴《21CBR》記者，做直營店，是因為在樂刻之前，沒有小型健身房、月卡和平價私教課，只能自己做一批新供給，待業(yè)態(tài)成熟，才能規(guī)劃平臺化的開放推廣。

“中國相當一部分商業(yè)健身房，是靠拉新賺錢。1年卡賣3000元，5年卡賣4500元，賭的就是你不會去。沒有一個行業(yè)靠賺用戶不來的錢，能走到未來。”夏東說。

全盤改造，要素有三：人（用戶）、貨（課程/教練）、場（門店）。

門店形態(tài)上，許多健身房動輒三五千平方米，樂刻控制在500平方米以內(nèi)，標配智能預(yù)約、掃碼設(shè)備，去掉前臺、淋浴功能，保留私教、團課和自由訓(xùn)練三種場景，運營人員縮減至平均一個店長管理兩家店，大頭的房租、人力成本大幅縮減。

用戶端，從進場、購卡、約課到評價，全部線上化，排課和課程推薦依照用戶數(shù)據(jù)反饋進行調(diào)整，購卡提供月卡、季卡和年卡選擇，月卡費用通常在129-299元。

至于教練和課程，全部由平臺進行調(diào)度，安排當?shù)貓F隊負責管理。課程提供團操課、私教和器械課，除了引進，樂刻也在自主研發(fā)。教練有全職、兼職可選，無底薪和銷售任務(wù)，課時費抽成最高能到70%，傳統(tǒng)健身房通常為30%-40%。

到2018年，樂刻開出了近300家直營店，自營模式跑通后，同年公司啟動“門店合伙人”計劃，開放加盟。作為平臺方，其包攬選址、教練供給和課程，用戶一卡通用，新店得以導(dǎo)流，降低獲客成本。

夏東透露，合伙人單店投資通常120萬-150萬元，其中20萬元是交給平臺的保證金，保障會員權(quán)益以防萬一。目前樂刻已有接近300家合伙人門店，成功率在95%。夏東認為，規(guī)模是一個企業(yè)的產(chǎn)品能力、戰(zhàn)略能力和組織能力的綜合體現(xiàn)，怎么在擴大規(guī)模的同時不“拋棄”效率，是非常大的挑戰(zhàn)。

做賦能，樂刻決定一條路走到底。2020年底，公司宣布全面開放商業(yè)模式、平臺系統(tǒng)和運營能力，幫商業(yè)俱樂部進行存量改造。夏東表示，未來合伙人門店與直營店，會形成8∶2的比例，今年存量改造的目標則是500家。

平衡之上

這家喊出“適度激進”口號的公司，不斷調(diào)整步伐。千店目標之外，內(nèi)部已開始籌備下一步的百城萬店，但2018年踩過擴張過速的坑，讓團隊懂得保持克制的必要。

“北京、上海、杭州和南京，新簽合伙人都暫停了，因為排隊的實在太多，我們產(chǎn)能有限。”夏東說。

稍顯矛盾的是，門店業(yè)務(wù)尤有產(chǎn)能挑戰(zhàn)，樂刻又跳入了新的紅海。

今年5月底，其發(fā)布居家健身新品牌LITTA，并推出首款家庭智能健身鏡LITTA MIRROR，全面發(fā)力居家健身場景。市場傳聞，光在深圳就有幾十家公司搶著入局健身鏡，競爭之激烈前所未有。

韓偉解釋，早在3年前，公司就有研究健身鏡，認為可能是居家健身的重要入口和內(nèi)容載體，因時機未到而擱置，當下入場，是考慮到疫情和市場教育，加速用戶對健身鏡的接受度。

“能不碰硬件，我們一定不碰，可當整個產(chǎn)業(yè)都是封閉的，我們就必須自己生產(chǎn)一個開放系統(tǒng)。”韓偉強調(diào)，樂刻的重點，依然是載體之上的內(nèi)容和服務(wù)。

技術(shù)升級、擴城地推、課程內(nèi)容，健身這門復(fù)雜的生意，讓每個環(huán)節(jié)的投入都重且花錢，2021年初完成新一輪融資的樂刻，尚未整體盈利，錢依然花在“刀刃”上，摳門成了從上到下的習(xí)慣。

比如，員工發(fā)展到近千人，公司總部依然駐扎WeWork，塞得滿滿當當。韓偉、夏東兩位創(chuàng)始人的辦公位，安置在寫字間角落，韓偉長期與行政員工共用一張辦公桌，笑稱自己只有0.5個工位，“健身賽道的狀況決定了它不是暴利生意，我們目前還沒有資格燒錢”。

路也還很長。“跟我們想做的事情比，600多家店仍非常初期，才走了五分之一。”夏東說。

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